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錢江電(diàn)氣:營銷變革 創建奇迹

發布時間:2017-04-13

 行業格局

杭州錢江電(diàn)氣集團創建于1976年5月,公司的主導産品爲330kV級及以下(xià)電(diàn)力變壓器、電(diàn)力節能器、濾波設備、智能型移動變電(diàn)站和高低壓開(kāi)關設備。
杭州錢江電(diàn)氣集團(下(xià)簡稱錢江電(diàn)氣)連續五年榮獲全國變壓器行業“十強企業”稱号。2007年,公司生(shēng)産的“錢潮”牌變壓器被國家質量監督檢驗檢疫站總局授予“中(zhōng)國名牌”産品稱号和國家免檢産品;2009年5月,“錢潮”牌商(shāng)标被國家工(gōng)商(shāng)行政管理總局認定爲“馳名商(shāng)标”,集團在國内擁有12家全資(zī)子公司和控股子公司,2009年銷售額12億元。
2008年金融危機以後,國内變壓器行業呈現出四個特點:
一(yī)是行業整體(tǐ)産能過剩。能夠生(shēng)産與錢江同電(diàn)壓等級的變壓器廠商(shāng)約1000多家,市場競争趨于白(bái)熱化,國内低電(diàn)壓等級變壓器的産能已經嚴重過剩;
二是基礎原材料價格上漲。變壓器的價格構成中(zhōng),銅、矽鋼等金屬材料約占70%的比例,所以上遊原材料的價格波動對變壓器行業的影響巨大(dà),而近年這些材料價格連年上漲,嚴重侵蝕了變壓器行業的利潤;
三是下(xià)遊客戶控制采購話(huà)語權。變壓器行業的主要客戶是電(diàn)網公司,作爲國有獨資(zī)并且壟斷經營的企業,這類客戶在采購過程中(zhōng)往往占據絕對的控制權。尤其是近幾年,國家電(diàn)網把下(xià)屬省公司、市公司的采購權逐漸集中(zhōng)到總部,使得變壓器行業的企業變得更加弱勢;
四是行業集中(zhōng)度逐漸上升。采購權的集中(zhōng)化使得隻有很少數幾家變壓器廠商(shāng)能夠獲得國網的訂單,爲數衆多的變壓器企業面臨訂單份額大(dà)幅度減少甚至沒有訂單的局面,市場集中(zhōng)度逐年上升。
 
四個問題
通過與錢江電(diàn)氣高層的頻(pín)繁溝通,項目組對錢江電(diàn)氣所面臨的市場環境和企業難題有了初步的認識。但真正深入到企業内部進行調研之後,我(wǒ)們才發現錢江電(diàn)氣所面臨的挑戰非常嚴峻,已經到了刻不容緩的地步。
1、銷售模式落後
近年來,錢江電(diàn)氣下(xià)遊客戶的采購模式已經發生(shēng)了天翻地覆的變化,但錢江電(diàn)氣的銷售模式卻還是十幾年之前盛行的“承包制”,新市場基本沒有開(kāi)拓,老市場的銷量在不斷萎縮導緻銷售團隊管理粗放(fàng),銷售人員(yuán)與企業之間矛盾重重,人心渙散。金融危機之後的2009年,錢江的銷售額比上一(yī)年度大(dà)幅下(xià)滑。
2、營銷觀念落後
和國内變壓器行業的大(dà)多數企業一(yī)樣,錢江電(diàn)氣的營銷模式基本上是“關系營銷+承包制”。這是一(yī)種典型“散兵遊俑式”的營銷模式,既沒有清晰的戰略方向,也沒有公司層面上的支持和服務。落後的營銷觀念使錢江電(diàn)氣自2003年以後就基本停滞不前,始終在三線品牌的陣營裏徘徊,而比錢江電(diàn)氣起步晚的新疆特變電(diàn)工(gōng)卻成長爲全球變壓器行業的領導者。
3、管理模式落後
錢江電(diàn)氣的營銷管理功能非常薄弱。無論是銷售團隊管理、合同管理,還是應收賬款管理、招投标管理,都沒有形成制度、流程和規範,更沒有建立科學的績效考核機制,這就導緻了内部員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的随意性較大(dà),工(gōng)作績效難以衡量,工(gōng)作失誤難以追究,内部工(gōng)作難以協調,領導命令難以執行等一(yī)系列問題。以應收賬款管理爲例,錢江電(diàn)氣在2009年的應收賬款就超過4億元。而到了2010年初,這個數字已經變成5億元,這相當于錢江一(yī)年銷售額的1/3。
4、治理結構不合理
在2003年前後,錢江電(diàn)氣對集團的組織構架進行了一(yī)次較大(dà)的調整,調整之後形成了很多獨立的法人公司,包括特種變公司、錢電(diàn)變公司、輸變電(diàn)公司和成套公司。爲了實現統一(yī)銷售,上述幾家獨立法人又(yòu)出資(zī)成立了銷售公司。幾個獨立的法人不但在内部流程方面難以有效協調,還造成了集團層面營銷戰略管理職能的弱化,研發中(zhōng)心和客戶服務工(gōng)作也名存實亡,甚至公司技術部門還在使用十幾年之前的老圖紙(zhǐ)。
 
項目實施
經過與錢江電(diàn)氣高層的多次溝通,他們逐漸認識到問題的嚴重性,并希望聯縱智達能盡快拿出有針對性的解決方案,輔助管理層把錢江電(diàn)氣帶上正軌。
通過深入溝通與分(fēn)析,我(wǒ)們與錢江電(diàn)氣的高層最終敲定了咨詢項目的基本模塊,即以營銷戰略規劃爲主線,首先理清未來5年錢江電(diàn)氣的整體(tǐ)營銷戰略方向,再依據營銷戰略方向,對營銷組織進行變革,對營銷管理制度和流程進行完善,同時建立起一(yī)整套與制度和流程配套的薪酬和績效考核制度,使營銷戰略能夠最終落地。
咨詢師的身份要求我(wǒ)們要摒棄主觀的臆斷,依賴客觀的事實去(qù)思考問題。因此,項目的第一(yī)個環節必然是市場研究,包括客戶訪談、銷售人員(yuán)訪談和競争對手研究。經過周密籌劃,我(wǒ)們調集了聯縱智達9名優秀顧問,組成6個外(wài)調小(xiǎo)組,分(fēn)赴北(běi)京、哈爾濱、江西、上海、陝西、廣東等九個地區進行客戶走訪和市場調研,共訪談終端客戶上百人,銷售人員(yuán)上百人,收集到的數據資(zī)料重達十幾公斤,文字資(zī)料幾十萬字,問卷400餘份。連續十幾天的調研和訪談不但考驗咨詢顧問的智慧,更考驗咨詢顧問的體(tǐ)質,很多咨詢師走訪市場一(yī)圈下(xià)來體(tǐ)重都瘦了好幾斤。
衆所周知(zhī),對競争對手的深入研究是咨詢工(gōng)作中(zhōng)重要的内容。在項目前期,我(wǒ)們分(fēn)析了至少3家同行業的競争對手,包括這些對手的營銷模式、組織構架、薪酬模式、關鍵性的制度和流程等。爲了能夠搜集到這方面的資(zī)料,我(wǒ)們廣泛發動客戶内部人員(yuán)和咨詢顧問的個人關系,成功的組織了十幾人次的競争對手員(yuán)工(gōng)和代理商(shāng)訪談,對這些對手有了全面、深入的了解,甚至連對手的薪酬模式、提成點數都被我(wǒ)們了解的清清楚楚。這些競争對手的訪談資(zī)料不但使我(wǒ)們的《對标研究報告》徹底的震撼了客戶,也成爲後續營銷戰略規劃模塊中(zhōng)極其重要的組成部分(fēn),使得營銷戰略報告的分(fēn)析更加入木三分(fēn)、有理有據。
接下(xià)來,就是營銷戰略規劃的過程。爲了在年初的營銷會議上發布新的營銷戰略和年度的銷售政策,錢江電(diàn)氣要求項目小(xiǎo)組提前一(yī)個月時間完成原定需要三個月完成的戰略規劃,并協助他們制定2010年度銷售政策。客戶之所急就是我(wǒ)們之所急,客戶的要求就是命令,就是号角!項目小(xiǎo)組全體(tǐ)成員(yuán)放(fàng)下(xià)了手頭的其他工(gōng)作,犧牲了個人的業餘和休息時間,全力以赴投入到戰略研讨和報告撰寫工(gōng)作中(zhōng)。爲了得到一(yī)個真實可靠的數據,我(wǒ)們計算上千個基礎數據;爲了得到一(yī)個切實可行的結論,經過數次的研讨,翻閱上百頁的資(zī)料和文檔。數十個難眠之夜後,錢江電(diàn)氣的營銷戰略報告完成了。整個報告分(fēn)爲《營銷診斷報告》、《競争對手研究報告》和《營銷戰略規劃報告》三個部分(fēn),PPT總頁數多達上千頁,所涉及的基礎研究資(zī)料電(diàn)子文檔數量即達上千個,近百萬字。
2009年1月底,項目報告會如期舉行。錢江電(diàn)氣集團60多名高管和中(zhōng)層聽(tīng)取了聯縱智達項目組的營銷戰略規劃報告,報告中(zhōng)不但引用了大(dà)量翔實可靠的數據,還深入的進行了競争标杆分(fēn)析,并從市場細分(fēn)與定位、行業選擇、行業大(dà)客戶開(kāi)發、新市場進入、售後服務管理、合同管理、人力資(zī)源管理、薪酬與績效管理、海外(wài)營銷管理、營銷戰略總體(tǐ)目标及分(fēn)解目标、财務盈虧平衡計算等多個角度闡述了聯縱智達爲錢江電(diàn)氣制定的營銷戰略規劃方向。彙報現場的陣陣掌聲,表達了錢江電(diàn)氣管理層對報告的高度評價和認可,尤其是報告中(zhōng)提出的“配電(diàn)與幹式變壓器領導品牌的定位論”、“四級營銷組織設計”、“主動服務營銷論”、“三級市場管理”、“區域壁壘策略”、“成本價報價原則”、“集團經營管理委員(yuán)會制度”等營銷策略,獲得了在場人員(yuán)的一(yī)緻認同,三個報告一(yī)次性通過評審。
接下(xià)來,聯縱智達項目組又(yòu)與錢江電(diàn)氣營銷管理層共同制定了《2010年度銷售代理政策》,并配合銷售公司在一(yī)個月之内對營銷組織構架進行了一(yī)系列的調整。
新的銷售政策發布之後,立即引起了營銷團隊的極大(dà)震動。大(dà)多數銷售人員(yuán)都認爲,新的銷售政策有效的解決了原來一(yī)直制約新市場開(kāi)拓的問題,提高了銷售人員(yuán)的積極性,而新的營銷組織中(zhōng)設立的新崗位和新部門,也非常适應錢江電(diàn)氣終端客戶采購模式的變化。
 
見證奇迹 
2010年6月,與我(wǒ)們爲錢江電(diàn)氣制定營銷體(tǐ)系時隔半年,當我(wǒ)們爲績效考核和薪酬優化模塊的後續服務再次來到錢江電(diàn)氣的時候,我(wǒ)們看到了錢江電(diàn)氣的巨大(dà)變化。
變化一(yī):營銷團隊生(shēng)龍活虎。新的營銷組織打破了過去(qù)的一(yī)潭死水的格局,銷售模式從單兵作戰變成了團隊作戰,很多有能力的人才走到重要的崗位上,許多來自跨國企業的職業經理人融入團隊,錢江電(diàn)氣的營銷隊伍從以前的死氣沉沉變成生(shēng)龍活虎。
變化二:業績增長出乎意料。2010年以來,錢江電(diàn)氣不但首次成功中(zhōng)标國家電(diàn)網110KV變壓器33台,更首次中(zhōng)标國網220KV變壓器。輸配電(diàn)公司全年生(shēng)産任務已經提前6個月完成,錢電(diàn)變公司滿負荷生(shēng)産,銷售業績較去(qù)年同期增長30%以上。在全國變壓器市場一(yī)片哀鴻的2010年,大(dà)多數企業的業績都出現30%~40%的下(xià)滑,錢江電(diàn)氣卻能逆勢增長,這不能不說是一(yī)個奇迹。
變化三:營銷理念深入人心。經過一(yī)次次的溝通與培訓,錢江電(diàn)氣的很多高層和中(zhōng)層對聯縱智達倡導的營銷觀念非常認同,在聯縱智達的支持下(xià),很多部門已經開(kāi)始設計或使用營銷管理軟件來改善流程,例如招投标部門已經依據我(wǒ)們提供的流程設計出《錢江電(diàn)氣招投标管理平台》軟件等。
看到我(wǒ)們的咨詢服務爲客戶帶來如此可喜的變化,聯縱智達項目組成員(yuán)個個笑在臉上,甜在心頭。
 
【案例總結】
錢江電(diàn)氣項目見效明顯的核心原因是什麽呢?這與聯縱智達在工(gōng)業品領域多年的積澱和項目小(xiǎo)組科學、嚴謹、負責的工(gōng)作态度和高度投入的工(gōng)作熱情是密不可分(fēn)的。下(xià)面是我(wǒ)們從這個項目當中(zhōng)得到的三點體(tǐ)會:
1.市場調研的數據是支撐咨詢服務的基石。
錢江電(diàn)氣項目中(zhōng),項目小(xiǎo)組搜集和整理的書(shū)據多達上萬個,僅以電(diàn)子文檔形式出現的文件就多達上千個。正是這些數據才使得我(wǒ)們的結論顯得更加科學,更加有說服力。所以說:有數據的咨詢報告客戶是很難推倒的,除非數據不真實。
2.競争對手對标研究是咨詢師必不可少的功課。
對于客戶提出的3個對手的對标研究報告,很多咨詢顧問都有些想不通,認爲是客戶提出的無理要求,很難完成。但在克服了許多難以想象的困難、最終拿到對标研究數據的那一(yī)刻,我(wǒ)們才知(zhī)道這些數據對于一(yī)個成功的咨詢項目有多麽的重要,沒有這些細緻、艱苦的對标研究,我(wǒ)們的營銷戰略規劃是多麽的蒼白(bái)和空洞。這個項目帶給我(wǒ)們全體(tǐ)項目小(xiǎo)組成員(yuán)的最大(dà)收獲就是懂得了“競争對手對标研究是咨詢師必不可少的功課”這個道理!
3.客戶的執行力對于咨詢的成功至爲關鍵。
在錢江電(diàn)氣項目中(zhōng),我(wǒ)們看到了銷售公司領導層非常強的執行力,正是這種執行力才使這個項目的效果在短短幾個月時間内就能凸現出來,而這正是我(wǒ)們在項目初期非常擔憂的事情。我(wǒ)們欣喜的看到:在我(wǒ)們營銷戰略報告解讀後的第二天,銷售公司就已經按照我(wǒ)們設計的組織來醞釀各崗位人員(yuán)的名單了。春節過後,很多空白(bái)崗位的人員(yuán)已經陸續到位,雖然這個時候很多相關的考核制度還尚未出台,有些流程還尚未完善。但是我(wǒ)們相信,這種高效執行力的文化很有可能借這個項目實施的契機,在錢江電(diàn)氣的營銷團隊内部生(shēng)根發芽,這也算是錢江電(diàn)氣在營銷咨詢服務之外(wài)的意外(wài)收獲吧。
 

 

助你縱橫天下(xià) 攜手聯縱智達
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