非直銷領域冠軍的煩惱
在中(zhōng)國的膳食營養補充劑市場，存在着兩大(dà)領域，一(yī)是以安利爲絕對霸主的直銷領域，該領域占據中(zhōng)國膳食營養補充劑整體(tǐ)市場約90%；二是非直銷領域，這個領域的王者就是湯臣倍健。
湯臣倍健盡管貴爲非直銷領域的王者，卻面臨着幾個影響深遠，且不得不謀求解決的問題。
一(yī)、扭曲的行業渠道價值鏈成桎梏。
湯臣倍健置身的大(dà)保健市場乃至關聯度極高的藥品零售市場，盛行着多年形成的行業潛規則：低價高賣的高毛利模式——廠家低價出，零售商(shāng)高價賣，中(zhōng)間的經銷商(shāng)也是踩着渾水把錢揣。比較常見的是：廠家2-3折出貨給經銷商(shāng)，經銷商(shāng)再3-5折出貨給零售商(shāng)，零售商(shāng)商(shāng)再以高價賣給消費(fèi)者。
高毛利模式能讓廠家的産品在零售終端享受到主推産品的待遇，但這種模式的問題卻是：利潤都讓渠道商(shāng)賺了，廠家的促銷推廣卻受到限制，想多上導購員(yuán)、想多投廣告、想多做地面促銷和推廣，由于缺乏充足的利潤支撐，越來越力不從心。湯臣倍健也面臨着這樣的難題。
湯臣倍健曾多方努力，謀求渠道扭曲的解決之道。和一(yī)些同行一(yī)樣，他們曾通過提高零售價的方式，拉高利潤空間，但經過兩輪提價後湯臣倍健的産品已普遍比國内同行高出15%左右，提價空間越來越小(xiǎo)；他們曾選擇區域市場做提高供貨價的嘗試，将普遍3折多的供貨價提升到超過5折，但是“第二天”就發現，自己的陳列位置壓縮了，被轉移到了貨架底層，營業員(yuán)也開(kāi)始以湯臣倍健爲負面的參照物(wù)誘導顧客選擇其他高毛利的競品。
二、渠道執行力不理想，廠商(shāng)關系需要重構。
湯臣倍健過去(qù)主要依靠網點擴張以及以姚明爲标志(zhì)性事件的品牌推廣，在高速的外(wài)延式擴張。但随着确定内生(shēng)式增長和外(wài)延式擴張并重推行之後，日益講究精細化市場營銷的湯臣倍健，發覺過往的廠商(shāng)關系成爲了對自己愈來愈嚴重的桎梏。
其一(yī)，雖然與經銷商(shāng)約定要在終端設置在崗業務員(yuán)及營養顧問，總有經銷商(shāng)無法兌現。
其二，雖然廠家全品項進場、必進及重點品項進場等方面的終端類型劃分(fēn)很清晰，但經銷商(shāng)總是做不到位。
其三，“萬店(diàn)皆姚明”的終端包裝活動推行緩慢(màn)。
其四，經銷商(shāng)平均擁有終端網點的數量不高，部分(fēn)經銷商(shāng)鋪貨緩慢(màn)。
其五，一(yī)部分(fēn)經銷商(shāng)訂貨量小(xiǎo)，部分(fēn)經銷商(shāng)更是缺乏二次進貨，名存實亡。
以上種種，是幾乎所有行業企業的共性問題，但對湯臣倍健來講，也印證出湯臣倍健的渠道執行力存在問題，制約着企業的發展。作爲冠軍企業的湯臣倍健能超越行業企業的糟粕和窠臼嗎(ma)？
湯臣倍健的高管和聯縱智達湯臣倍健項目組一(yī)緻認爲，要強調内生(shēng)式增長，要快速甩開(kāi)與行業第二梯隊的距離(lí)，要提高終端單店(diàn)的産出，提高在終端品類中(zhōng)的占比重要性，湯臣倍健有能力并也已經到了必須解決上述問題的時候。
高瞻遠矚，從模式上去(qù)改變
渠道價值鏈也罷，渠道執行力也好，僅僅依靠管理和營銷技巧是無法改變現狀的。要從根本上解決問題，就必須從改變模式着手。爲此，我(wǒ)們協助湯臣倍健運作了如下(xià)幾件事情。
一(yī)、構建通透式管理的品牌分(fēn)銷連鎖。
所謂品牌分(fēn)銷連鎖就是品牌分(fēn)銷+連鎖專賣。對品牌分(fēn)銷即與經銷商(shāng)簽訂湯臣倍健品牌授權分(fēn)銷連鎖合約，經銷商(shāng)以成立湯臣倍健專營公司或組織的形勢，在授權區域開(kāi)設專營專賣旗艦店(diàn)，并以此爲平台發展終端專賣連鎖。連鎖專賣則是在品牌分(fēn)銷的基礎上，逐步實現以專賣店(diàn)、店(diàn)中(zhōng)店(diàn)、專區、專櫃、專牆、專柱、專島等，建設終端專賣體(tǐ)系。
品牌分(fēn)銷，是讓經銷商(shāng)向湯臣倍健的“準子公司”、“準辦事處”發展，連鎖專賣則強調終端掌控，通過兩者的結合，實現了與經銷商(shāng)合作模式及廠商(shāng)關系多方面的升級，逐步建立起廠商(shāng)一(yī)體(tǐ)化的關系，實現對渠道的掌控力。随着品牌分(fēn)銷連鎖體(tǐ)系的逐步确立，将幫助我(wǒ)們謀局、扭轉低價高賣的高毛利模式。
爲了更好緩解高毛利模式帶來的負面影響，我(wǒ)們與湯臣倍健共同設計了幾個策略：一(yī)是用好品牌支持、廣告品種、産品組合，改進進場模式，強調與終端分(fēn)享合理的綜合毛利及費(fèi)用貢獻；二是通過新招經銷商(shāng)，小(xiǎo)區域、新品項及承諾銷量、貨架承包賣斷等新模式的試點，逐步推開(kāi)高價模式。
二、推行專營專銷。
一(yī)些經銷商(shāng)月均訂貨額小(xiǎo)，無法完成鋪貨、終端包裝、業務及營養顧問在崗率，這是爲什麽？通過對經銷商(shāng)隊伍的分(fēn)析，我(wǒ)們發現，最核心的問題是，我(wǒ)們僅僅是經銷商(shāng)衆多分(fēn)銷品牌中(zhōng)的一(yī)個。如果經銷商(shāng)隻做一(yī)個湯臣倍健，豈不是能集中(zhōng)其資(zī)源和能力投入到湯臣倍健的身上？要解決這個問題，最佳的辦法就是——推行專營專銷。
要推行專營專銷，必須具備品牌優勢，推廣投入，和高速的銷量增長。湯臣倍健在非直銷領域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大(dà)手筆，以及高速攀升的銷量，都爲專營專銷提供了很好的支撐。
爲此，我(wǒ)們幫助湯臣倍健設計了專營和專銷兩個層次的合作等級。前者強調經銷商(shāng)整個公司隻做湯臣倍健，或成立單獨的公司做湯臣倍健，後者要求經銷商(shāng)至少成立獨立的部門，以獨立的業務團隊和營養顧問團隊，獨立運作湯臣倍健。
爲了推行專營專銷，我(wǒ)們與湯臣倍健的團隊一(yī)起設計了相應的的推進舉措。在2012年中(zhōng)報披露的時候，效果顯現。據公開(kāi)數據顯示，湯臣倍健經銷商(shāng)體(tǐ)系的專營專銷率已經提升到了80%。
湯臣倍健的營銷團隊，是一(yī)支素質過硬的高執行力團隊，正是有了他們的努力，才實現了湯臣倍健連續多年的高增長，才保障了湯臣倍健在銷售基數越來越大(dà)的情況下(xià)，繼續保持50%以上的高增長，才成就了湯臣倍健的行業霸主地位。聯縱智達湯臣倍健項目組在他們的身上也看到了一(yī)支冠軍團隊的希望與未來。
結合湯臣倍健強調市場整理、精益化管理、單店(diàn)提升等内生(shēng)式增長的努力，以及中(zhōng)國40萬家藥店(diàn)和4萬多家适銷商(shāng)超的終端數量、中(zhōng)國膳食營養補充劑市場的持續擴容……我(wǒ)們有理由相信，最好的内生(shēng)式增長努力加上最好的外(wài)延式擴張的湯臣倍健的未來，仍然是高增長的未來。這将幫助湯臣倍健創造一(yī)個又(yòu)一(yī)個奇迹。
我(wǒ)想…
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