三重可控與達标，造千億恒安

 誰将會成爲中(zhōng)國快消品老大(dà)？
——三重可控與達标，造千億恒安
一(yī)、千億戰略，描繪未來宏偉藍(lán)圖
中(zhōng)國的經濟經曆了多年的高速增長，近年來，在快速消費(fèi)品市場闆塊正在逐步進入低速增長期，動辄兩位數的增長已經成爲曆史。有報告顯示，中(zhōng)國快消品市場增速正明顯放(fàng)緩，行業增速由2011年的15%、2012年的10%下(xià)降至2013年第一(yī)季度的4.6%。
察覺這一(yī)變化的不僅是市場研究機構，作爲中(zhōng)國快消品行業的巨頭——恒安集團，近年市場增速明顯放(fàng)緩，2012年的增速已經下(xià)降到14%，這令集團高層深深地感受到市場的殘酷帶來的陣陣寒意。
恒安集團是最早進入中(zhōng)國衛生(shēng)巾市場的企業之一(yī)，是國内最大(dà)的婦女衛生(shēng)巾和嬰兒紙(zhǐ)尿褲生(shēng)産企業，經營領域涉及婦幼衛生(shēng)用品和生(shēng)活用紙(zhǐ)，總資(zī)産200多億元，員(yuán)工(gōng)4萬餘人，在全國15個省、市擁有40餘家獨立法人公司，銷售和分(fēn)銷網絡覆蓋全國。
恒安于1998年在香港成功上市。主導産品安樂、安爾樂、七度空間衛生(shēng)巾,心相印紙(zhǐ)巾、濕巾,安兒樂嬰兒紙(zhǐ)尿褲,安爾康成人紙(zhǐ)尿褲，淳一(yī)、美媛春日化、親親食品等，其中(zhōng)心相印紙(zhǐ)巾市場占有率連續多年位居全國第一(yī)。2013年，恒安集團實現銷售收入211.86億港元，上繳稅款12億元。較低增長期的市場對恒安來說不是好事，他們清楚地認識到，現在很難再通過推廣高價新品和占領空白(bái)市場來換取業績增長，而是要費(fèi)盡心機的從對手的口袋中(zhōng)拿份額。
許連捷，恒安董事局副主席、CEO，第十屆全國工(gōng)商(shāng)聯副主席，福建省工(gōng)商(shāng)聯副主席，作爲有着“閩南(nán)教父”之稱的企業的靈魂人物(wù)，在逆境之下(xià)，卻提出了未來的五到十年，集團銷售要達到500億乃至1000億的宏偉目标。但實現這一(yī)目标并不容易，目前恒安的商(shāng)貿、品類、團隊、客戶能力難以承載，集團未來戰略如何破解目前的局是擺在面前難題！
聯縱智達咨詢集團，“中(zhōng)國第一(yī)打工(gōng)仔”——何慕先生(shēng)于1996年在上海創立的一(yī)家合夥制的，緻力于中(zhōng)國市場實際，全面解決企業營銷問題，爲企業“構建完整營銷體(tǐ)系、打造全面市場競争力”，從而提升企業銷售業績和品牌價值的實戰營銷咨詢機構。擁有近200名專職咨詢服務精英。迄今已成功服務了40多個行業、400多家企業，成爲中(zhōng)國咨詢業規模最大(dà)、影響最廣、服務業績最佳的營銷咨詢服務專業機構之一(yī)，奠定了“中(zhōng)國本土營銷咨詢第一(yī)品牌”的領導地位。
恒安的本土化市場經營需求正是聯縱智達所專長的，作爲國内特别擅長渠道網絡及分(fēn)銷商(shāng)建設方面的一(yī)流咨詢企業，聯縱智達的行業專長與恒安的現實需求十分(fēn)吻合，雙方一(yī)拍即合，聯縱智達何慕老師和恒安集團的許連捷、許水深等高層深入溝通，達成了一(yī)緻的意向，改革，才是唯一(yī)出路！希望借助聯縱智達的專業力量，實現恒安的變革轉型，完成恒安的千億戰略的夢想，做中(zhōng)國快消品的老大(dà)！
二、項目啓動，深度剖析存在問題
1.直入客戶需求，瞄準未來方向
2013年9月咨詢項目正式啓動，經過和恒安高層的深入溝通，客戶找到聯縱智達究竟想要咨詢公司幫助企業改變什麽？經過一(yī)周的溝通，基于恒安未來的500-1000億的戰略藍(lán)圖，按照恒安的要求，從分(fēn)銷商(shāng)、二批商(shāng)管理、分(fēn)品類分(fēn)渠道管理模式、全渠道覆蓋及新興渠道發展模式、精細化專業化的團隊建設、制度流程梳理等五個版塊，給出可以推廣複制的可執行方案，實現恒安的多品類、多品牌均衡發展，實現分(fēn)銷商(shāng)和團隊的升級轉型，并在難度最大(dà)的大(dà)廣東市場進行試點驗證。直截了當，沒有任何假大(dà)空不落地的内容，需要項目組細緻入微，深度熟悉恒安運作的各個環節。

2.内訪外(wài)調，多視角搜集信息

帶着這些“幹貨”需求，聯縱智達十人專家組開(kāi)始了長達一(yī)個月的内訪外(wài)調工(gōng)作。首先對總部重要管理崗位進行一(yī)對一(yī)逐一(yī)訪談，從各個管理崗位的不同視角，進行多緯度診斷。同時兵分(fēn)五路對廣東、川渝、湖北(běi)、河南(nán)、河北(běi)等地一(yī)線市場進行實地走訪，對各個省區、部辦、分(fēn)銷商(shāng)、二批商(shāng)、終端的運營情況，專業渠道的開(kāi)拓進度，兩支隊伍的能力，市場的競争狀況進行多角度剖析，同時搜集資(zī)料信息，深度了解市場的需求，發現存在的管理問題。
如川渝片區，項目組甚至随機深入大(dà)山深處，在蒼溪縣城的元壩鎮，調研恒安産品的分(fēn)銷半徑，終端到達率等等，對整個街道所有門店(diàn)逐一(yī)溝通，發現了衆多的問題。“這兩個都說自己是廠家的分(fēn)銷商(shāng)，我(wǒ)們就搞不清楚了”，店(diàn)老闆一(yī)臉疑惑地跟我(wǒ)們說。
對于試點的廣東市場，五個區域調研結束後，項目組成員(yuán)集中(zhōng)力量對大(dà)廣東的所有重點市場進行密集調研，對各類渠道如母嬰、醫藥、連鎖、加油站等，各類市場省會、地級市、縣城、鄉鎮、城中(zhōng)村(cūn)等進行深度調研。如茂名市，項目組花了三天時間，整個城區步行掃街一(yī)遍，同時把所有客戶訪談一(yī)遍，傾聽(tīng)來自基層的最真實的聲音。

3.把脈診斷，挖掘問題根源
經曆長達一(yī)個月的訪談調研，聯縱智達團隊發現，恒安輝煌業績的的背後隐藏着巨大(dà)的隐患，市場滞長趨勢不可避免，當然，這也是國内衆多快消品企業遇到的常見的問題，市場問題大(dà)緻如下(xià)：
A: 混銷商(shāng)比例高，大(dà)廣東區域甚至高達六成，專營專銷理念不足，在客戶的内部就已經形成競争，分(fēn)銷商(shāng)會在内部進行平衡，大(dà)的區域性分(fēn)銷商(shāng)甚至能制衡廠家。
B:坐商(shāng)多、行商(shāng)少，網點覆蓋抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)，覆蓋交叉錯綜複雜(zá)，分(fēn)銷商(shāng)的終端維護，訂單獲取基本都是恒安的業務人員(yuán)完成，自身團隊建設滞後，分(fēn)銷商(shāng)隻承擔了物(wù)流商(shāng)的職責卻拿了高額的分(fēn)銷商(shāng)返利。
C:分(fēn)銷商(shāng)庫存普遍較高，其中(zhōng)川渝片區分(fēn)銷商(shāng)庫存普遍高達6個月，爆倉現象比比皆是，客戶苦不堪言。
D:二批商(shāng)管理基本失控，竄貨砸價監管乏力，隻有少量拳頭産品七度空間打碼，直接拉低了分(fēn)銷商(shāng)、零售商(shāng)的利潤，導緻大(dà)量C1C2C3門店(diàn)非可控。
E:專業渠道分(fēn)銷商(shāng)如母嬰、醫藥尚處起步階段，與之配套的人員(yuán)配備、能力要求遠未能達到預期。電(diàn)子商(shāng)務及鄉鎮市場開(kāi)拓滞後,車(chē)鋪缺乏相應政策。
E:集團品類和商(shāng)貿之間的發展不均衡，商(shāng)貿難以支撐品類的高速發展，各品類爲了專注自身的銷量，甚至再次動用一(yī)批團隊下(xià)省區進行市場指導。導緻人員(yuán)的兼容性不足，各自爲政，難以形成合力。
F:商(shāng)貿發展部的組織架構設計存在先天不足，導緻了市場能力的弱化，推廣功能、監管功能缺失。
G:各品類之間發展不均衡，尿褲、紙(zhǐ)品弱勢品類提升慢(màn)，銷售貢獻率小(xiǎo)的品類受重視度不夠。
H：終端的維護缺乏标準指導，活動執行不到位，消費(fèi)者體(tǐ)驗如廚房濕巾缺乏指導。費(fèi)用投入集中(zhōng)在大(dà)店(diàn)，費(fèi)率年年攀升，費(fèi)用使用有效性有待加強監控。
I:企業的執行力弱，文件、制度、方案很多，實際執行效果無人跟蹤反饋。
J:一(yī)線業代的流失率過高，粵西省區入職一(yī)年以内的人員(yuán)比例高達43%，人員(yuán)管理渙散，綜合能力有較大(dà)提升空間。
K:信息化建設滞後，數據統計資(zī)料前後出入，難以進行有效參考。
這些看似簡單的問他，實際解決起來就是一(yī)個系統工(gōng)程，涉及到多方的利益，涉及到品類與商(shāng)貿之間的融合，分(fēn)銷商(shāng)的利益分(fēn)割，人員(yuán)的結構調整，如何進行變革，項目組專家組進行了激烈的辯論。解決這些問題，既要西醫的穩準狠，快刀斬亂麻，不留後患，又(yòu)要像中(zhōng)醫的尋找根源，逐步調理，不傷元氣！
歸根到底，這些問題彙總到了三個層面的問題：終端的問題、分(fēn)銷商(shāng)（含二分(fēn)商(shāng)）的問題、銷售團隊的問題，三個層面環環相扣，相互影響，
三、核心解決方案：三把抓手、三重可控達标控全局
聯縱智達專家組經過對調研資(zī)料的分(fēn)析思考、辯論，方案的編寫修改讨論，最終提出了通過“三重可控達标”，終端、分(fēn)銷商(shāng)、團隊的可控與達标，打造“區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)”的核心思路，建立平台化的分(fēn)銷網絡、平台化的營銷管理組織、與平台相适應的品類擴張思路。“可控達标”是将靜态指标經過轉化，行成可以量化的靜态加動态考指标，使終端更加生(shēng)動化。此處将終端向分(fēn)銷商(shāng)、團隊層面進行延展。2013年12月，由何慕老師帶領的項目組在福建晉江恒安總部大(dà)樓對核心方案進行解讀，獲得了恒安高層的一(yī)緻認可！

“區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)”，顧名思義就是要實現一(yī)定區域内的網點全覆蓋，品類全到達，不同的市場層級通過多種區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)覆蓋模式。現将省會城市、地級市市區的現通、特通、專業渠道獨立，其餘網點大(dà)店(diàn)小(xiǎo)店(diàn)一(yī)分(fēn)爲二，兩類客戶覆蓋，縣城則由一(yī)個客戶全覆蓋，優先全品類覆蓋，特殊區域混銷商(shāng)涉及弱勢品類的則分(fēn)品類招商(shāng)覆蓋。這樣一(yī)種思路可以清晰地分(fēn)類，避免了區域、品類、渠道幾類要素混銷不清經營的現狀。

圖1 三重達标體(tǐ)系圖示

圖2 三種核心能力的構建

圖3 恒安“區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)”模型

1.“分(fēn)銷”與“動銷”的升級版——終端“可控”與“達标”
在快消品行業有句人人皆知(zhī)的說法，分(fēn)銷與動銷，兩者做好了，銷量自然而然就有了。分(fēn)銷是指通過一(yī)定渠道銷售給消費(fèi)者；動銷則指的是在營銷的渠道終端，通過一(yī)系列的營銷組合手段，提高單位銷售業績的方式。
恒安獨創推行的終端“可控”與“達标”兩個指标，首先将終端進行A、B、C1、C2、C3、D按照門店(diàn)大(dà)小(xiǎo)、營業額等參數分(fēn)成六大(dà)類，每種類型門店(diàn)有嚴格的分(fēn)銷SKU數量、位置、訂單量、拜訪頻(pín)率等多項指标，把靜态的考核方式加入過程指标進行量化考核，并且導入SFA（銷售能力自動化，是CRM客戶關系管理系統的一(yī)個業務組件）管理系統，過程直接決定結果，恒安在終端的管理理念已經超出很多同行。
但是，三個核心要素：終端、分(fēn)銷商(shāng)、團隊，目前恒安的過程指标的價值隻停留在了終端層面，三者是相互促進、相互影響的關系。很難想象，一(yī)個不達标的業務經理卻能服務好一(yī)個客戶。所以，系統化的變革，需要由内而外(wài)，多維度進行整改。
2.分(fēn)銷商(shāng)可控與達标是核心
人員(yuán)的提升過程是長期緩慢(màn)的，個體(tǐ)差異很大(dà)，需要時間逐步淘汰、成長跟新，但分(fēn)銷商(shāng)的可控與達标卻可以通過政策引導、思想教育、切分(fēn)轉型等方式完成。分(fēn)銷商(shāng)的可控達标是指分(fēn)銷商(shāng)及二分(fēn)（二級分(fēn)銷商(shāng)）渠道、終端及人财物(wù)等資(zī)源，分(fēn)銷過程，行銷區域及價盤可控；分(fēn)銷商(shāng)人員(yuán)、倉儲、配送車(chē)輛、辦公，以及分(fēn)銷終端、二分(fēn)渠道等方面達标恒安要求。改變分(fēn)銷商(shāng)也并非易事，要進行引導、教育甚至鞭笞，給分(fēn)銷商(shāng)描述未來，隻有改變現在才能跟上恒安的腳步。以前靠竄貨沖銷量，靠砸價做市場的日子一(yī)去(qù)不複返了。
（1）分(fēn)銷商(shāng)職能轉變：由粗放(fàng)批發型向區域精耕型轉變
➢優化現有分(fēn)銷體(tǐ)系的7個措施：幫扶管控訓導督；
➢以專營/專銷的精耕型分(fēn)銷商(shāng)爲目标的新分(fēn)銷商(shāng)的招商(shāng)補缺；
➢二分(fēn)體(tǐ)系的建設；
➢上聯網電(diàn)腦及信息管理系統，派駐客經掌握貨品流向，迫促轉變；
（2）分(fēn)銷商(shāng)職能轉變：由粗放(fàng)型型向主動精耕型轉變
➢可控與達标、新品推廣、執行力等過程及銷售資(zī)源的配套考評；
➢恒安分(fēn)銷體(tǐ)系切分(fēn)等措施下(xià)的優化升級氛圍；
（3）由混銷型向專營/專銷型轉變
➢分(fēn)銷商(shāng)可控與達标體(tǐ)系建設的意義；
➢門店(diàn)的可控與達标必須建立在分(fēn)銷商(shāng)可控與達标的基礎上。着力打造可控、達标的分(fēn)銷商(shāng)隊伍，是恒安渠道戰略的核心目标，是恒安實現中(zhōng)長期戰略規劃的核心途徑之一(yī)；
➢分(fēn)銷商(shāng)可控與達标規範的實施，會極大(dà)的有利于推動分(fēn)銷商(shāng)由粗放(fàng)批發型向區域精耕型轉變；有利于推動分(fēn)銷商(shāng)由等靠要型向主動精耕型轉變；有利于推動分(fēn)銷商(shāng)由混合型向專營/專銷型轉變；
3.銷售團隊的“可控”與“達标”是根本
“廣東的團隊已經三年沒有進步了”在2月份溝通會下(xià)樓的電(diàn)梯裏許連捷滿面愁容地說。高層已經認識到，團隊建設是恒安未來發展的根本，至少要在以下(xià)方面進行團隊建設：
（1）專業化組織建設
專業化組織建設是業務團隊可控與達标的保障，專業化就必須把一(yī)個闆塊鑽透，無論是品類還是渠道；
（2）清晰界定崗位的專業職責
轉換與升級現有業務團隊的職能，業務團隊的可控才具備良好的基礎；在可控基礎上，通過對業務團隊細化考核、開(kāi)展系統性針對性的培訓，進而滿足分(fēn)工(gōng)專業化、管理精細化的達标要求；
（3）團隊的梯度建設
經過對全國市場的調研發現，恒安的片總、省總、部辦主任三個層級的人員(yuán)較爲穩定，5年以上的比比皆是，但是到了經理級、專員(yuán)級，人員(yuán)的綜合素質差距明顯拉開(kāi)了層次。甚至出現了部辦主任離(lí)職了卻沒有人能頂上的問題，在集團的人力資(zī)源組織設計中(zhōng)，經理級分(fēn)了很多層級，但是沒有起到實質性的作用。培訓、淘汰、傳幫帶是唯一(yī)的途徑，沒有捷徑可走。項目組針對存在的問題設計了詳細的人員(yuán)培訓提升方案，并督促省區執行。
（4）加強人員(yuán)管理
在項目組參與調研中(zhōng)發現，有部辦主任早上開(kāi)晨會三分(fēn)鍾就結束的，有業務人員(yuán)找不到分(fēn)銷商(shāng)倉庫的，有省區SFA設備不記賬不使用卻沒有人跟蹤的，作用的類似的例子比比皆是，管理一(yī)旦出了問題，就會出現無序的現象。歸根結底有制度不執行，就屬于人的問題，人沒有危機意識，人浮于事現象大(dà)量存在。聯縱智達項目組針對出現的問題，給出了解決方案，加薪同時SFA定位管理，業務人員(yuán)管理全透明。并從人員(yuán)組織架構設計了監察部，建立了制度反饋機制。
四、檢驗方案可行性，“飛粵”計劃選擇廣東”硬骨頭”啓動
變革不是喊口号，要落在執行上，政策的有效與否，制定與執行各占一(yī)半。爲了檢驗新政策的有效與否，恒安集團的COO許水深、商(shāng)貿副總監潘家紅、商(shāng)貿發展部銷售管理分(fēn)部藍(lán)珍賢與聯縱智達恒安項目組，雙方共同商(shāng)議是否以廣東市場作爲樣闆率先開(kāi)展新模式試點。
之所以選擇考慮廣東市場試點，主要基于這麽幾個方面的考慮：一(yī)是，廣東市場是維達、潔柔、ABC、寶潔等巨頭的大(dà)本營，競争典型；二是，從廣州、深圳這兩個一(yī)線城市到四、五、六線市場，什麽類型的市場都有；三是，廣東市場的傳統渠道和現通渠道都非常發到和典型；四是，廣東市場經濟發達、人口規模過億，但恒安集團旗下(xià)産品的市場占有率卻很低，問題典型，市場潛力巨大(dà)。
基于此，恒安選擇了難度最大(dà)、競争最激烈、基礎最差、經濟最發達的廣東市場爲試點，對銷售團隊、經銷商(shāng)、終端進行貼身幫扶，好的政策隻有加上高效的執行才能達到事半功倍的效果。事實表明，“三重可控達标”正是目前恒安在廣東市場所缺失的，幾乎粗放(fàng)式的管理，靠恒安的強大(dà)的産品力與高額費(fèi)用投入支撐起來的市場，是不可持續的。恒安内部也清楚地發現，三重可控達标，可有效提升恒安廣東市場的秩序和競争力。

恒安的廣東市場基礎有一(yī)定的特殊性，市場區域分(fēn)爲粵東、粵西兩個銷售部，客戶混銷商(shāng)高達60%，網點錯綜複雜(zá)，一(yī)個廣州白(bái)雲區就有8個分(fēn)銷商(shāng)，竄貨滿天飛，管理無序，誰竄貨誰受益，導緻市場沒有沉澱。但是，要通過三重可控達标方法打造區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)，首先就遇到了痛苦的抉擇問題，混銷商(shāng)不管對于哪個廠家來說都是沒有未來的，要不客戶砍掉競品，要不恒安砍掉客戶，必須要與落後的管理方式做決裂式的告别！“飛粵”計劃在啓動大(dà)會上做詳細解讀。
在”飛粵計劃“實施前，雙方針對粵東粵西的業績增長績效進行了溝通，要想市場突破，就必須下(xià)猛藥，打興奮劑。如果分(fēn)銷商(shāng)的增長達到公司要求，将給予6%的激勵，比往年整整多了3%，考核總任務完成、主推完成、可控達标等指标，爲了防止客戶爲了拿返點，項目組也設計了一(yī)系列制度，杜絕沖貨，引導客戶進行網點覆蓋的方式實現銷量增長。
項目組十人團隊常駐廣東，加上後台支援團隊，共同針對改革推進中(zhōng)遇到的問題進行一(yī)對一(yī)的突破，對特殊市場、特殊客戶提出了針對性的方案。
1.網點盤整、客戶盤整測算市場容量
知(zhī)己知(zhī)彼，才能百戰不殆。要想做好廣東市場，先要知(zhī)道市場容量，需要對整個市場的ABCD類門店(diàn)進行徹底的大(dà)盤查，分(fēn)人分(fēn)街道下(xià)達任務。2014年1月就開(kāi)始盤查掃街，爲期三個月。同時，在3月初聯縱智達團隊在将每個部辦的分(fēn)銷商(shāng)的基礎資(zī)料包括規模、專營專銷、增設一(yī)分(fēn)、二分(fēn)等處理計劃、時間、運作狀況等進行了詳細盤查，并制定《經銷商(shāng)盤查評估表》，從人均消費(fèi)、恒安占分(fēn)銷商(shāng)總生(shēng)意額比、混銷型競品占比、終端覆蓋率、銷售狀況、合作意願等方面對每個部辦，每個經銷商(shāng)進行逐一(yī)過堂審核，形成初步的市場拆分(fēn)與分(fēn)銷商(shāng)網絡再造指導方案，并按照時間節點跟蹤催租執行，在實際執行中(zhōng)遇到的阻力，項目組成員(yuán)第一(yī)時間趕上，共同解決疑難雜(zá)症。
2.整頓市場秩序、引導客戶精耕市場
廣東的客戶做生(shēng)意，就是爲了掙快錢，一(yī)旦受到沖貨的影響，網點對恒安的信心就會弱化，因爲賣你不掙錢，就你竄我(wǒ)，我(wǒ)竄你，沖銷量拿返點，惡性循環。相互又(yòu)不舉報，導緻價格越打越低，價值鏈被嚴重破壞。爲了抑制惡意沖貨現象，并提倡客戶舉報惡意沖貨，引導客戶進行區域精耕建設，打消囤貨拿返點再抛貨念頭，聯縱智達制定了《增設竄貨提報窗口》的方案，增設聯縱智達、商(shāng)貿渠道總經理兩個舉報窗口，同時對C1及以上門店(diàn)由于沖貨導緻非可控的，對部辦主任進行重罰，逼迫分(fēn)銷商(shāng)進行網點開(kāi)發轉型。
3.推進三拆、增加客戶，充分(fēn)細分(fēn)市場
要想實現跨越式增長，破解大(dà)量的混銷商(shāng)是個難題，客戶做了競品，關系維護是需要時間成本的，如果冒然一(yī)刀砍，很可能出現客戶銜接不上導緻業績下(xià)滑，推進“拆區域、拆渠道、拆品類”三拆是二套網絡推進的唯一(yī)途徑。數量衆多的混銷商(shāng)，如果沒有後備儲備客戶，盲目切分(fēn)會帶來銷量急劇下(xià)滑。然而各地狀況不一(yī)，沒有一(yī)種通用的方法能适用所有市場，隻能因地制宜，根據每個部辦制定三拆推進計劃。
拆渠道作爲三拆的重點，先将省會級城市廣州、深圳以及地級市市區的母嬰渠道完全獨立，成立母嬰辦，其餘縣城的母嬰渠道能獨立則獨立，不能獨立則由傳統分(fēn)銷商(shāng)覆蓋。重點突破廣州母嬰辦：白(bái)雲區、增城、肇慶、韶關、清遠、順德，中(zhōng)山母嬰辦重點突破江門，茂名母嬰辦突破陽江、湛江。醫院渠道的拆分(fēn)也是工(gōng)作重點之一(yī)，廣東現有三甲醫院96家，其中(zhōng)粵西省區79家，廣東現有二甲醫院256家，其中(zhōng)粵西省區180家。
2013年廣東醫院店(diàn)建設進度緩慢(màn)，未能真正發揮渠道優勢，安而康及朵娅的醫院店(diàn)開(kāi)發分(fēn)銷較少，爲進一(yī)步推動省區醫院渠道周邊門店(diàn)拓展進度，部辦指定業務員(yuán)進行醫院渠道網點的開(kāi)發，将醫院店(diàn)開(kāi)發設爲日常門店(diàn)開(kāi)發的一(yī)部分(fēn)，結合安而康、朵娅、安兒樂、紙(zhǐ)巾、衛生(shēng)巾等多品牌進行醫院店(diàn)開(kāi)發。
分(fēn)銷門店(diàn)範圍：醫院内部門店(diàn)+外(wài)部門店(diàn)（在醫院周邊0-150米範圍内的有效網點），量化目标進行狙擊式突破。
短短半年内粵東粵西共計增加客戶40來家，原本廣東的客戶數就名列全國首位，市場的充分(fēn)細化是挖掘市場增量的前提。
4.全面推進分(fēn)銷商(shāng)“可控”與“達标”
恒安的未來在于客戶，重點是打造一(yī)批達标的區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)，恒安的品類才有延展能力，三拆的同時，要求分(fēn)銷商(shāng)按照銷售規模、網點類型、市場容量等因素，加人加車(chē)、加倉庫、配電(diàn)腦、拓網點、樹(shù)形象，全面推進可控與達标。半年中(zhōng)有數十個不合格的客戶被淘汰，升級轉型的22個，客戶不斷增加人員(yuán)、車(chē)輛、倉庫，看闆等。
（1）分(fēn)銷商(shāng)的6個可控實施落地
➢渠道可控：分(fēn)銷商(shāng)分(fēn)銷恒安各品類品牌産品的二分(fēn)及終端渠道可控；
➢分(fēn)銷商(shāng)的貨品流向可控；
➢資(zī)源可控：分(fēn)銷商(shāng)用于分(fēn)銷恒安産品的銷售人員(yuán)、導購人員(yuán)、配送車(chē)輛、專項資(zī)金可控；
➢分(fēn)銷過程可控：二分(fēn)與終端的發展、區域的精耕、促銷等可控；
➢行銷區域及價盤可控；
➢信息可控：分(fēn)銷信息、銷售及導購變動信息、區域滲透及終端覆蓋信息、貨品流向信息可控；
（2）分(fēn)銷商(shāng)的8個達标實施落地
➢業務人員(yuán)配置達标：至少按每300個終端配置了1名專職銷售恒安各品類品牌産品的銷售人員(yuán)；
➢車(chē)輛配置達标：按每500個終端配置了1輛送貨車(chē)輛；
➢設施達标：倉儲環境、面積及相關設施達标；聯網電(diàn)腦及進銷存信息處理與反饋達标；
➢形象達标：兩個看闆-恒安分(fēn)銷工(gōng)作看闆與經營責任看闆上牆更新達标；人員(yuán)着恒安工(gōng)裝統一(yī)達标；車(chē)輛廣告達标；銷售工(gōng)具達标；話(huà)術達标；
➢訪銷達标：線路訪銷及車(chē)銷達标；
➢政策執行達标：價格及促銷政策的執行達标；
➢終端達标：以恒安對終端的可控與達标要求進行達标；
➢銷售指标達标：分(fēn)解到各品類、品牌，各個季度、各種渠道類型的銷售指标達标；
（3）細化二分(fēn)商(shāng)的管理，納入營銷管理體(tǐ)系
➢專人管理：各部辦必須指派專人（客經/業代）對簽約二級分(fēn)銷商(shāng)進行全程業務幫扶與管理；
➢信息管理：将二級分(fēn)銷商(shāng)納入恒安整個分(fēn)銷系統的進銷存管理、門店(diàn)信息管理系統，爲二級分(fēn)銷商(shāng)建立商(shāng)務檔案，并劃定區域及可控終端客戶進行注冊備案，納入NC分(fēn)銷；
➢目标管理：結合公司及區域相應終端資(zī)源當年要求的店(diàn)均産出，依據二級分(fēn)銷商(shāng)所負責的特通客戶及A、B、C1、C2、C3、D等各等級終端資(zī)源數量，設定其年度預算，以及年度預算下(xià)的每月、每季及各品類的預算分(fēn)解指标；
➢訂單管理：恒安直接接受二級分(fēn)銷商(shāng)的訂單與貨款，但二級分(fēn)銷商(shāng)的訂單向分(fēn)銷商(shāng)備案，貨物(wù)由分(fēn)銷商(shāng)配送；
➢終端管理：恒安零售服務專員(yuán)将所屬二級分(fēn)銷商(shāng)的終端網點納入日常訪銷路線進行日常管理；
➢竄貨管理：嚴禁簽約二級分(fēn)銷商(shāng)跨區域操作、跨終端操作，對違反者依據現行分(fēn)銷商(shāng)竄貨處理辦法處理；
➢價盤管理：二級分(fēn)銷商(shāng)須按照恒安規定的價盤進行分(fēn)銷，對出現亂價行爲的二級分(fēn)銷商(shāng)，依據現行分(fēn)銷商(shāng)亂價處理辦法處理；
➢月報管理：恒安的業務人員(yuán)（客經/業務）每月都要針對二級分(fēn)銷商(shāng)的當月實際經營情況進行分(fēn)析、評估、總結，在此基礎上提出下(xià)月的提升措施；
➢看闆管理：二級分(fēn)銷商(shāng)辦公室須設置“恒安分(fēn)銷工(gōng)作看闆”，根據當下(xià)的工(gōng)作重點，及時傳遞分(fēn)銷工(gōng)作信息，統一(yī)銷售思想，績效考核的公平化、透明化，提升分(fēn)銷商(shāng)形象；
5.打造樣闆市場，推廣成功模式
打造樣闆市場，樹(shù)立成功榜樣，便于将其在公司内部推廣，以樣本市場的形式将成功的模式加以推廣，比起生(shēng)硬的規章制度，更加生(shēng)動和易于接受。因此，粵東粵西基于各地面臨的共性問題設立了多個樣闆市場。
深圳龍崗區試點（以崇信爲重點），此樣闆市場主要研究三方面内容：如何通過一(yī)分(fēn)商(shāng)自建開(kāi)發團隊來實現對小(xiǎo)店(diàn)的開(kāi)發與管理，如何有效開(kāi)發和管理二批，如何對ABC1類門店(diàn)的線路及工(gōng)作進行有效規劃。充分(fēn)利用SFA的功能，進行有規劃的人員(yuán)管理。
汕頭紙(zhǐ)衛辦試點（宏達盛爲重點），此樣闆市場主要研究三方面内容：一(yī)分(fēn)商(shāng)如何通過發展二分(fēn)商(shāng)及重點二批來達成對終端（尤其是小(xiǎo)店(diàn)）的開(kāi)發與管理，如何對區域内批商(shāng)進行有效開(kāi)發和管理，如何有效整合廠商(shāng)兩支業務團隊以實現工(gōng)作效率的最大(dà)化。項目組對市場進行了深度剖析，重點突破二分(fēn)商(shāng)模塊，取得了良好的效果。
粵西的順德辦，先将專業母嬰渠道獨立拆分(fēn)，再将大(dà)客戶一(yī)分(fēn)爲二，一(yī)個負責連鎖一(yī)個負責獨立門店(diàn)，全渠道覆蓋，加上對團隊的激勵，半年就完成了全年的銷售任務。
湛江品推下(xià)部辦試點：部辦層面市場端的品類發展不均衡，缺乏跟蹤、指導、消費(fèi)者體(tǐ)驗的執行者，客戶缺乏品類的延展能力，品類到達率低，品類的功能性産品開(kāi)拓進展緩慢(màn)，難以形成品類角度的網點覆蓋。項目團隊經過對湛江市場的調研走訪，5月份制定了《關于粵西市場推進“品推下(xià)部辦”增設湛江辦品推經理試點的方案》，試點品推下(xià)部辦的可行性與投入産出比。湛江的雷州徐聞，區域相對封閉，尿褲市場巨大(dà)，但是缺乏相應的市場指導人員(yuán)，團隊能力欠缺，品推的進駐對整體(tǐ)的品類均衡發展起到了很大(dà)的促進作用。
6.銷售團隊可控達标是飛粵計劃成功推進的根本
（1）分(fēn)銷商(shāng)培訓掃除思想障礙
作爲恒安的銷售主體(tǐ)，分(fēn)銷商(shāng)的意識、能力是關鍵。粵西分(fēn)銷商(shāng)的轉型、升級、切分(fēn)，阻力巨大(dà)，坐商(shāng)到行商(shāng)的轉變，經過4月23日的粵西及4月29日粵東的分(fēn)銷商(shāng)培訓，描述了恒安未來區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)的模型，從思想上掃除了分(fēn)銷商(shāng)三拆的改革障礙。

（2）新員(yuán)工(gōng)集中(zhōng)培訓強化新兵隊伍
經過項目組市場走訪與調查，各辦事處人員(yuán)流動率過高，半年以内的新人大(dà)量存在，個别辦事處90%是新人，嚴重影響業務的有效開(kāi)展。針對現實狀況，項目組有針對性的開(kāi)展新員(yuán)工(gōng)集中(zhōng)培訓，半年内新人53人，授課10多門，如安爾樂小(xiǎo)輕芯系列，對每個部辦每個業務做演示，逐一(yī)過堂。這一(yī)過程讓團隊成長受益頗多：
➢使新人了解認知(zhī)恒安文化，快速融入恒安集團，增強團隊的凝聚力和向心力。
➢提升新業務員(yuán)的産品知(zhī)識和基本技能，爲銷售業績的提升打好基礎。
➢鍛煉自己的内部培訓師隊伍，挖掘省區内部的培訓人才，爲恒安内部巡回培訓人才計劃做儲備。

（3）部辦主任的綜合能力提升，壯大(dà)骨幹力量
爲促進試點區域經驗總結及部辦主任管理能力提升，項目組與人力資(zī)源部下(xià)發通知(zhī)《關于廣東市場各部辦主任每月定期提報試點經驗方案的報告》，一(yī)對一(yī)提升基層管理層的管理能力，同時對部辦主任進行多輪的定點培訓，開(kāi)拓了視野、加強了團隊管理能力。

（4）部辦人員(yuán)職能轉變，壓縮編制、提升效率
恒安部辦人員(yuán)須改變現有工(gōng)作職能，由打工(gōng)型向管理型轉變，不再是代替分(fēn)銷商(shāng)運作市場，而是幫助、指導、管理分(fēn)銷商(shāng)按照恒安的市場規劃進行市場運作，尤其是C/D類門店(diàn)的拜訪、理貨、客情維護等基礎工(gōng)作，應由分(fēn)銷商(shāng)負責。各部辦必須指派專人（客經/業代）對簽約分(fēn)銷商(shāng)進行全程業務幫扶與管理。轉變措施：體(tǐ)系化培訓提升部辦人員(yuán)素質、典型案例表彰、彙編、傳播、分(fēn)銷商(shāng)業務會員(yuán)及業務團隊直管強化。提升效率的同時，壓縮人員(yuán)編制，将小(xiǎo)店(diàn)給分(fēn)銷商(shāng)人員(yuán)管理，現有人員(yuán)進行重新調配。
五、項目回顧:乘風破浪啃下(xià)硬骨頭，繼往開(kāi)來迎接新局面
在經曆了近一(yī)年的銷售變革，恒安的總部到一(yī)線基層都信心滿滿，對未來的戰略目标有了清晰的方向，全國都在學習先進的改革的經驗，邀請聯縱智達老師去(qù)當地講課的例子比比皆是，當然過程中(zhōng)也免不了争論、辯駁、嘗試甚至反對、抵觸的聲音，但變革所帶來的變化卻是大(dà)家都想看到的。貼身幫扶的四月時間裏，新增了專營、專銷的客戶40多個，改變了一(yī)些老分(fēn)銷商(shāng)等靠要的舊(jiù)思想，僅在自己上人配置區域精耕銷售隊伍上就增加了三四十号人；項目組留下(xià)了幾萬字的制度改進方案，幾十個工(gōng)作推進報告，圖片表格不計其數；業績方面，截止2014年了6月，整個廣東業績增長超過了20%，其中(zhōng)粵西達36%，增速位于全國前列。客戶的數量、質量、觀念得到了質的提升，團隊的凝聚力得到了明顯的提升。
快消品沒有奧秘，随着市場的不斷變化，電(diàn)子商(shāng)務的飛速發展，放(fàng)眼未來，線上線下(xià)的同步也是大(dà)勢所趨，如果沒有一(yī)批達标的分(fēn)銷商(shāng)，一(yī)定是沒有未來的，恒安清晰的發現了這一(yī)點，在“三重可控達标”打造區域精耕型分(fēn)銷商(shāng)的思路指引下(xià)，通過“拆區域、拆渠道、拆品類”實現客戶的轉型升級，通過品推下(xià)部辦的模式實現品類均衡，通過市場整頓、新品研發、費(fèi)用支付變革、政策優惠增加客戶的信心，通過品類延展實現規模的增長，通過内部流程梳理、信息化管理系統的應用提高效率。
中(zhōng)國的快消品企業很多，能夠實現多品牌、多品類、兢兢業業踏踏實實專注日用快消品闆塊的，能穩步夠立足全國市場有着巨大(dà)的市場潛力的，幾年後，恒安或許才是當之無愧的老大(dà)！恒安經曆了輝煌的過去(qù)，也一(yī)定可以乘風破浪開(kāi)創美好的未來，恒安有強大(dà)的産品研發能力，有超前的意識理念，有新品類的拓展能力，相信經過全體(tǐ)恒安人的不懈努力，千億戰略目标在不久的将來一(yī)定可以實現！